nickcheng726的部落格

「老闆與屬下之間的關係，其實是兩個同樣會犯錯的人彼此相互依賴，」管理大師約翰?科特（John P. Kotter）說道。除了職務上的層級差別之外，其實你與老闆之間，只是角色扮演的不同，有不同的職責，對事情自然有不同的認知或看法，也會有盲點存在。　

老闆非常需要你提供意見，幫助他釐清思考的盲點，做出正確的決策。通常高層的主管比較偏重大方向的思考，缺乏對於細節的了解，因此在做決策時很容易忽略執行面的困難或是阻礙。　

更何況，當老闆的想法或是決策有所缺失，倘若你什麼都不說、不去說服老闆，其實只會讓自己的工作陷入更困難的境地，甚至無法執行，最後仍是你自己去承擔失敗的後果。　

如果你真的對自己的工作結果負責，說服老闆就是你不可逃避的責任，你的目的只有一個，就是要讓工作能更順利的完成。　

然而，你必須認知到，說服的目的不是要對方完全接受我的想法，而是共同協調出雙方都可接受的答案。　

「說服並不是單向的去推銷自己的想法，」南加州大學組織行為學教授傑伊?康格爾（Jay A. Conger）說道。我們都以為說服就是要對方推翻或是否定他自己原先的想法，百分之百接受我們的觀點。　

「其實，真正的說服是學習與協調的過程，」康格爾說道。在過程中彼此學習理解對方的想法，最後相互協調出雙方都可接受的答案，「妥協也是說服結果的一部份。」

以下便是一般人在說服時常犯的錯誤：　

1.在過程開始即堅定陳述自己的立場。我們常認為說服老闆就像是商業談判一般，以為在一開始時就應當堅定的清楚表明自己的立場，在過程中不斷證明自己想法的正確性。然而，在面對老闆時，這種強勢的態度容易引起反效果。　

呆伯特漫畫的作者史考特?亞當斯（Scott Adams）建議，最好不要採取直接的方式，對著老闆說：「我覺得……，我們應該……」，而是運用假設性的說法：「如果……，也許可以……」「有沒有可能……」。採取建議性的態度，比較容易為老闆所接受。　

2.說服是單一事件。說服是持續性的動態溝通過程，而非立即可獲得解決的單一事件。康格爾認為，說服不僅發生在你與老闆之間幾小時的面對面討論而已，還包含了準備、發現、以及對話的過程。　

準備的過程除了你必須蒐集相關資料支持自己的觀點之外，更重要的是，在進行說服之前，你必須從各種角度去測試自己的想法：這會對其他人有什麼影響？我的說明是否有不足的地方？還有沒有其他可能的方法？老闆對這樣的想法會有什麼樣的質疑？　

此外，在說服之前，你也必須花費一段時間透過各種可能的對話機會或是觀察，試著了解與發現老闆的真實想法：在工作中他最優先考量哪些事情？他必須顧及到哪些層面？他的思考模式又會是什麼？在說服時你才有可能找到正確的切入點，更容易打動老闆的心。　

另一方面，老闆也需要時間做全盤考量，有些問題並非是一次的討論就能決定的。「自我發現（self-discovery）是最有效的方式，你必須給老闆一些時間自行得出最後的結論，」麥肯錫顧問公司資深顧問馬克?馬雷茲（Mark Maletz）說道。　

3.成功的說服在於內容的邏輯性與合理性。話是沒錯，但這只是成功說服的一部份，並非全部。還有其他重要的因素影響了說服的成功與否，包括了你個人的信用度、你是否顧慮到老闆的立場、以及你是否感受到對方的情緒反應。以下我們將分別討論強化說服力的關鍵因素。

如何說明你的內容、強化說服力，其實與內容的邏輯性與合理性是同等的重要。「一般人都太過注重說明的內容，卻沒有注意到如何運用技巧，強化自己的說服力，」米勒威廉斯顧客研究公司（Miller-Williams Incorporated）執行長蓋瑞?威廉斯（Gary A. Williams）說道。　

要能強化說服力，必須掌握以下4大關鍵：　

1.建立個人的信用。根據康格爾多年的觀察以及研究顯示，在說服時，多數人都過度高估了自己的信用。　

在工作上，個人的信用來自於兩方面：專業度以及人際關係。專業度代表的是你在某個領域所具備的專業知識，這可以從你過去所表現出來的具體成績得到證明。另一方面，在說服過程中，你是否表現出對問題的深入了解，並對各種可能影響事前做好完整的分析。　

至於人際關係的信用度，指的是個人的合群度。老闆是否相信你是一位願意接受他人意見、容易溝通的人，而非堅持己見、不容易妥協的人；你不是為了自己利益，而是為了部門或是組織整體利益著想；你是誠實、穩定、而可靠的人，不是情緒起伏不定、工作表現大起大落的人。　

2.運用生動的語言。你的說明內容必定會牽涉比較抽象的概念或是大量的數據，最好運用實際的例子，或是生活中所熟悉的事物作為類比，才能讓資料產生意義，同時讓老闆能快速的理解。　

舉例來說，「增加×××的營業額，相當於多銷售××××套產品」、「這套全新研發的資料庫軟體就好比是你的私人管理顧問，不僅可以即刻提供你需要的資料，更具備了資料比對分析的功能。」　

3.考量老闆的立場。我們時常感覺身為老闆的人總是性格保守，對於許多事情都抱持著否定的態度，似乎他唯一的目的就是反對。事實上，老闆在行事作風上所表現出的保守傾向，多半時候是為了顧及不同的需求，必須在相互衝突的期望之間尋求最大公約數。　

「當你處在組織的愈高層，就被愈多不同的勢力所拉扯，無法自由的依據自己的喜好或是行為模式做事，」哈佛大學甘迺迪政府學院的領導教育計劃主持人羅納德?海菲茲（Ronald A. Heifetz）說道。　

你的老闆所面對的是更廣大的組織網絡，他所要解決的不只是工作的問題而已，更多時候他必須處理複雜的人際關係。這是你在說服時必須考量到的。　

4.不宜過度感性。你必須表現出對於自己的提議或是報告內容的熱情與信心，但是也不要過度的感性，以免顯得有些感情用事、不夠專業。另一方面在說服的過程中，最好能一心二用，在陳述意見的同時，仔細觀察老闆的情緒狀態，隨時調整說話的語氣。

成功說服的另一項策略，就是要因應老闆不同的決策風格，隨之調整你的說服策略。蓋瑞?威廉斯經過兩年的研究，觀察1,684位來自不同產業的高階主管的決策模式，最後他歸納出5種決策風格：　

1. 魅力型：他們很容易被新的想法或是概念所吸引，而且可以快速的吸收大量的資訊。不過，他們也相當的務實，除非得到相關的事實證明，否則原先的熱情就會急速的冷卻。　

他們非常重視執行的層面，特別是執行過程的細節部分以及財務面的實質結果，因此在說服過程中必須加強這一方面的說明。　

不過，魅力型的老闆通常比較沒有耐性，注意力持續的時間非常短暫，所以在一開始的時候就要說出重點，說話要簡短直接，不要拐彎抹角。　

2. 思考型：這是最難以理解、最難被說服的類型。他們對於控制的重視遠超過創新的需求，而且對於風險的接受度偏低，因此喜歡不斷的提問，只是為了一再確認可能面臨的風險或是負面結果。　他們常常為了做一個決定，要求閱讀各種市場調查、消費者調查、成功案例研究、成本效益分析等專業報告，希望能參考不同角度的分析與觀點。　

因此，他們需要較長的時間去思考，自己決定哪一種方式才是最可行的，所以最好不要自行為他們下結論或是提出任何的建議，否則就會被認為是過度熱心、不可靠的。　

3. 懷疑型：他們對於任何的資訊都抱持著懷疑的態度，喜歡與人爭辯。與思考型不同的是，前者通常是對事不對人，但是懷疑型的老闆則偏愛針對個人。思考型的老闆通常不輕易表露自己的想法，懷疑型的老闆則會毫不掩飾地大聲說出自己的意見。　

在說服懷疑型老闆時，最重要的就是個人的信用。這類型的老闆通常比較信任與他們有相似背景的人，例如同一所大學畢業的，或是曾經共事過的工作夥伴。你可以尋求具有類似背景的人為你背書。　

不過，這類型的老闆有一個好處，一旦他們確認這些想法出自於他們所信任的人，通常會很快就做出決定。　

4. 追隨型：他們傾向於根據過去的經驗或是其他人的做法來做決定，深怕自己做出錯誤的決策。雖然追隨型的老闆態度較為謹慎，但並不多疑猜忌，他們只是希望有人幫助他了解自己所不熟悉的事情。　

與其他類型的老闆相較，追隨型的老闆是最容易被說服的。要能成功說服他們關鍵在於，你必須提出成功的案例作為證明，增加老闆的決策信心。　

5.控制型：控制型的老闆厭惡不確定性以及模糊性，他們是理性的、精確的、客觀的，絕不感情用事。他們通常只從自己的角度出發，不像追隨型的老闆可以站在其他人的角度思考。　

他們總認為自己才是最優秀的專家，因此不太能接受別人給予的意見。你唯一能做的就是盡可能提供詳細的資料分析，然後由他們自行做出決定。　

通常他們內心的恐懼以及不安全感會左右他們的決定，而且會透過特定的行為掩飾自己的不安，例如過度注意流程的細節等。所以，要說服這類型的老闆，就像是在玩貓捉老鼠的遊戲，你必須從他的問題中搜尋他不安的線索。　

「在面對老闆時，我們都過於強調能否達成老闆的要求，卻忘了自己也有權力影響老闆的決定，」歐洲管理學院（INSEAD）教授安德烈?羅倫特（Andre Laurent）說道。事實上，一位真正優秀的主管，不僅只是一位有效率的執行者，還必須是一位值得老闆信任的忠告者。